记者：在这个日益竞争激烈的行业，贵公司被誉为"中国最具竞争力的大企业集团"，有什么独到的经营方式？

       姜董事长：餐饮业要做大做强，无非两条路径：一是依靠资本运作，一是依靠连锁经营。全聚德是一家有着140多年历史的中华老字号餐饮企业。在我看来，老字号要生存发展，必须借鉴国内外先进管理经验，主动适应市场形势的变化。

       今天的全聚德已经不是140年前的全聚德了，我相信再过20年、100年以后，全聚德也不会再是今天的全聚德。虽然仍然是这个品牌，但是它的内涵肯定会在不断变化和延伸。老字号不应该只把眼光放在"老"上，应该充分地运用这些品牌，不断进行创新和发展，老字号才会一路辉煌。如果没有市场，没有了消费者的认可，品牌就一文不值。

       我们在体制、机制、管理、科技、营销、企业文化和精神文明建设上，大胆地进行一系列的创新。建立健全了法人治理结构，连续5次进行了劳动、人事、分配三项制度的改革。在行业内，率先打破8级工资制，实行了全员劳动合同制，对管理人员坚持竞聘上岗。同时，加大了分配制度改革的力度，实行"三工并存、年度考核、岗位浮动、薪随岗变"的岗位薪酬制度，公司高管和高级技术人员执行年薪制，拉开分配档次。通过一系列的改革，全聚德彻底打破了"铁饭碗"，有效调动起了干部和员工的积极性。

       每到年终，全聚德都会召开总结表彰大会。但与一般企业做法不同的是，全聚德的先进不是大伙儿"评"出来的，而是统计数字"算"出来的。我给它取了个好听的名字"全聚德之最"。我们列出了多项指标，比如"个人销售额"、"利润"等等，每一项只取第一名进行隆重表彰。这些指标都是统计出来的，从而避免了人为评选容易流于形式的弊端。

       记者：在公司发展过程中遇到哪些困难？公司又采取了哪些具体的应对措施？

       姜董事长：困难确实不小。品牌老字号在带来经济效益的同时，也负载着历史的包袱，比如100多年来形成的固有思维定式、复杂的人际关系、40多年计划经济形成的传统管理模式等，可以说每走一步都很不容易。不要说股份制改革、建立配送中心这样的大事，就是很多技术性的细节推行起来都很难，比如：我们现在改用电烤炉制作烤鸭，而全聚德100多年的规矩，都是师傅从宰鸭子开始一直到把鸭子烤出来。对流水线作业他们一开始不能接受。当第一批鸭坯生产出来拿给他们去烤的时候，有人甚至扔在地上说这东西根本不能用。再说那个"傻瓜电烤炉"，刚开始研制的时候，大伙儿都很高兴，说有这样的炉子，以后干活儿就不那么辛苦了，可到了炉子研制好那天，师傅们反而不踏实了，说："有这个炉子，那还要咱们干什么啊？！"这样问题就来了，第一台样机是在晚上运到和平门店的，到第二天早晨要试机时，突然发现零件被拆了.......遇见这样的事，说不生气是假的，但从另一个角度去想，这些师傅，他们也是因为对全聚德这个老字号倾注了自己的心血和感情。不管怎么说，现在都已经过去，大伙儿最终还是理解和支持了我。